活用教练技术成为卓越领导者

“四位一体”——活用教练技术成为卓越领导者

 

课程背景

早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威(Timothy Gallwey)出版了一本名为《网球的内心博弈》The Inner Game ofTennis)的书,这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”(inner)“内心”过去被用来指选手的内心状态,或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手,而是自己头脑中的对手”。

高威宣称,如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍,那么,不需要太多技术上的训练,强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。

管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值,打造一个勤于思考、知行合一的团队。但是面对多元的市场变化、VUCA(乌卡时代的到来,传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性,但是管理者更要明白如何才能解放自我,让自己投身到更加重要的工作事项中;管理者更要明白如何激活团队个体,让所带领的员工都能够独立解决问题,具备独立思考的能力,为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么,而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。

该课程包含四个板块的内容,分为为:

定位,不错位 - 重新定义“教练型领导”。帮助学员了解教练型领导的角色特点和区别于管理者的特质,学员将为自己建立一个新的领导模式和思维框架。

站位,看全局 - 复盘,教练型领导者的自我教练法。帮助学员全面复盘自己的领导行为和决策,从而不断优化自己的领导能力。

换位,知其心 - 同理心沟通,教练型领导掌握他人心智的技巧。帮助学员了解同理心在不同人际关系中的应用,并学习一致性沟通的方法,从而有效地与团队成员进行沟通和合作。

在位,谋其职 - 让下属背上自己的“猴子”积极前行。帮助学员了解如何有效地将问题和挑战委托给下属,并通过教练式的问题引导和反馈,帮助下属思考解决方案和发展能力。

 

课程收益:

明意义重新挖掘和了解教练的意义,成就他人,升级自己

定角色面对多世代情景,能基于情境领导适时调整自己的领导风格,有效促进工作执行

变聪明掌握如何编写符合SMART的目标,以利于目标的清晰传递和与结果的对照

● 抓关键掌握在实现目标过程中哪些举措是有效的、哪些举措是无效的

● 挖成因挖掘导致目标与结果之间差异的原因,能聚焦在主观能动性上,而非找客观理由

● 察规律找出促进结果达成的关键成功路径,为组织沉淀经验

● 能成长能够利用GROW模型进行反馈和沟通,改善员工的绩效差距

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象部门负责人、中高层管理者、项目管理者

课程方式:概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴

课程模型:

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课程大纲

开班分组团建与学员问题收集、课程框架与课程内容介绍

第一【定位,不错位】--重新定义“教练型领导”

视频赏析:《夺冠》片段

小组讨论:“教练”的定义共创

一、教练的定义与图解

二、概念导入:有效教练的8个核心要素

辅导环境、辅导工具、辅导流程、框架思维、有效反馈、有力提问、深度倾听、角色原则

三、2种常见的教练类型对比

1. 由外而内推力型

2. 由内而外激发型

四、由内而外开展教练的首要任务是消除4种“干扰”

——知识干扰、信念干扰、热情干扰、专注干扰

视频赏析:《死亡爬行》

团队共创:教练应该具备怎样的能力/行为特质?

五、常见的10种教练能力与行为特质介绍

1. 能与他人建立信任和尊重的能力

2. 能同理他人的能力

3. 能倾听到对方需求的能力

4. 能促进对方自主改进的能力

5. 能激励和支持对方成长的能力

6. 能鼓励对方自主学习、解决问题的能力

7. 能授权和赋能他人的能力

8. 能自我持续学习与自我发展的能力

9. 能够着眼于未来目标的能力

10. 能够因材施教的能力

头脑风暴:教练如何获取被教练者的信任?

六、影响教练与被教练者之间人际信任关系的4个维度

——可靠度、专业度、亲近度、动机

七、领导者学习教练技术的4大好处

1. 解放个人的时间

2. 打造会思考的团队

3. 增强员工的胜任感

4. 提高团队成员的担当力

八、教练型领导者的9大角色

——支持者、挑战者、共鸣者、沟通者、教练、榜样、诤友、战略家、催化剂

九、教练型领导者的2项日常工作和1项聚焦

1. 2项日常工作是培训指导和教练被教练者

2. 1项聚焦是聚焦在被教练者与其自我提升和完成绩效方面

情景测试:常见的五种领导风格测评与解读

十、没有一种领导风格是完美的,也没有只有一种领导风格的领导

十一、“重新定义”是教练型领导者的基本功

1. “苏格拉底式对话”教练型领导者的思维训练

2. “苏格拉底式对话”的特点解析

案例分析:教练型领导常见的管理问题场景分析

 

二讲【站位,看全局】--复盘,教练型领导者的自我教练法

头脑风暴:什么是复盘?

一、复盘源于围棋,也被成为“复局”

二、复盘与总结的区别

体验学习:从《五子棋》中学复盘

三、复盘的4大意义

1. 避免犯同样的错误

2. 找到事务发展的规律

3. 从失败中找到成功的方法

4. 从成功中找到成功的路径

四、复盘的4大步骤

1. 回顾目标

2. 评估结果

3. 回顾过程

4. 推演规律

五、全面复盘的6大步骤与工具

第一步:回顾目标

1)回顾目标的意义

2)目标与手段的区分和联系

3)如何通过提问找到目标的意义

4)回顾目标的方法列举法

小组共创:写出符合SMART的目标

第二步:评估结果

1)评估结果的意义

2)结果与目标对比的意义

3)结果与目标对比的五种类型

第三步:叙述过程

1)叙述过程的意义

2)叙述过程的三大要求

3)叙述过程的形式

4)结构化叙述过程

第四步:分析原因

1)分析原因的意义

2)分析原因的五大步骤

3)分析原因的目的是要对问题担当

4)分析原因的两大维度

5)PDCA在分析“没有完成的目标”中的应用

6)“三叶草理论”在分析“没有完成目标”中的应用

第五步:推演规律

1)推演规律的意义

2)规律与结果的两种关系

3)规律的与结果的可控度分析

第六步:形成文档

知识拓展:复盘中的关键提问和应用

 

三讲【换位,知其心】--同理心沟通,教练型领导掌握他人心智的技巧

视频赏析:《同理心与同情心》

一、同理心是一种与人在一起的感受

1. 接受对方的观点

2. 不加以评论

3. 看出他人的情绪

4. 尝试与他人交流

情景模拟:同理心与同情心

二、同理心的3个层次

1. 初级:了解别人的情绪

2. 中级:察觉对方的情绪并做出反应

3. 高级:了解他人情绪背后的原因

三、同理心沟通练习1个核心与6个诀窍

1. 一个核心:换位

2. 六个诀窍:问、看、写、读、说、听

案例分析:同理心表达的是“他”的感受

四、5种常见的人际关系沟通与表达的方式

——讨好型、指责型、超理智型、打岔型、一致性

案例分析:“一致性沟通”帮你找到“他”的感受来源

情景模拟:某企业低绩效员工情绪的不同沟通与表达形式的情景模拟

 

四讲【在位,谋其职】--让下属背上自己的“猴子”积极前行

案例分析:面对下属提问,两种常见的领导风格

一、教练与猴子理论

二、“猴子”的5个层次

1. 员工被动的等待上级的安排

2. 员工发现问题,等待领导指示

3. 员工主动提出建议,等待领导决策

4. 员工独立解决问题,但需立即请示

5. 员工独立解决问题,仅需例行汇报

三、责任是一只“猴子”

1. 猴子=问题与责任

2. 喂养猴子=承担责任与寻找解决方法

3. 饿死猴子=问题造成的损失

案例分析:猴子是怎么跳到领导身上去的呢?

情景模拟:如何不让猴子跳回到领导身上且能让员工积极的喂养猴子?

四、教练有效提问工具—GROW模型

1. 聚焦目标你的目标是什么?

2. 分析现状你的现状如何?

3. 发展方案你有哪些选择?

4. 强化意愿你会怎么做?

五、教练使用GROW模型时的4个注意事项

1. G聚焦目标,同时要保障目标符合SMART

2. R分析现状,了解目标达成的资源、要素

3. O发展方案,大开脑洞,洞察一切可能得解决方案

4. W强化意愿,制定行动计划并获取承诺

六、GROW模型背后的逻辑是“TNT”

小组讨论:基于GROW模型的话术应用场景分析

情景模拟:GROW模型演练

课程总结/行动学习计划

 

附:课程中所用/讲授的工具清单

工具名称

工具价值

猴子理论

帮助学习者了解管理者的主要角色是分配“猴子(责任/任务)”,并帮助下属能够在工作中不断历练、获取能力提升以及呈现个人价值

情景领导

帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度(能力-态度),以及结合具体的场景如何有效领导(支持-指导)。

PDCA

帮助使用者了解做事的闭环管理思维,提高其对工作的整体认知感和全面性,用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理

SMART目标管理工具

团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知,使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标,让目标更有落地性。

ARCI模型

帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份,避免在执行中推诿卸责,提升担当力和执行力。

5W2H

帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等,与SMARTARCI结合细化行动,更有利于执行。

黄金圈法则

帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考,并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。

马斯洛需求层级理论

帮助使用者了解人类需求的五大类型,以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。

反馈沟通

帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”,通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

GROW模型

帮助使用者通过引导被辅导对象,回顾目标与现状(找寻到差异,即找打了改善点),引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动,做出价值

SBIE

帮助使用者在给与反馈的时候能够聚焦在具体的场景、行为、影响并给与反馈对象一定的激励和肯定,避免反馈过于简单化、感觉化,让反馈真正做到提升被反馈对象的作用

双因子激励

帮助使用者了解激励与保健因素的基本概念,使其在未来的工作中能够有效利用激励因子和保健因子,多角度思考和灵活应用

 

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