消除“巨婴”促成长——部属辅导与授权激励
课程背景：
在当今组织不断变革和社会不断发展的环境下，员工的需求发生了转变，员工的可选择性增加了，因而管理者有效领导下属的难度也增加了。面对新时代员工越来越多的需求，越来越突出的个性，越来越随意的工作。管理者如何提升自己下属的心智和能力，消除巨婴现象，减少员工不良的行为。有效激励自己的下属，增加员工工作的积极性、主动性和责任心，是摆在现代管理者面前实实在在的问题。
管理者的主要工作是带领团队，达成组织绩效。因此任何管理者都不可能独自完成所有任务，自然也不可能拒绝辅导和授权。管理者只有掌握了恰当的授权方法，提高管理水平，才能从容不迫地应对各种挑战。管理辅导、授权、激励是组织培养后备人才，优化组织结构，增强凝聚力和考察管理者能力的必不可少的重要工作。通过有效辅导、授权、激励，组织减少了控制，摆脱了依从，管理者从权力的烦恼中走出来，被管理者者增加了自主性，感受到了责任感，提高工作的能动性，增强自我管理能力，获得更快的个人成长。高效授权为组织带来较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。
据统计，超过70%的接受辅导的团队成员体验到了更好的工作绩效。80%接受过辅导的人感到更加自信。通过辅导、授权、激励的管理，管理者将庞大的组织目标科学分解分配，增加整体的协调性，同时让员工承担更大地责任，让团队中每一个部属更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作。
课程收益：
● 学会辅导下属的技巧
● 清晰授权下属的原则
● 掌握授权方法和步骤
● 运用激励的三大工具
课程时间：2天，6小时/天,
课程对象：适合管理人员
课程方式：采用知识讲授、案例教学、游戏感悟、问答互动、分组研讨、视频分享、模拟演练、讲师点评等方式授课
课程大纲
第一讲：成人学习的原理
一、员工成长的要点
1. 学习动机是成长的关键
2. 经验学习是成长的方法
3. 上级领导是成长关键人
头脑风暴：你喜欢什么样的培训？
二、成人学习的特征
1. 心理倾向：自主学习
2. 认知过程：经验学习
3. 学习目的：解决问题
4. 学习任务：受到重视
案例分享：你的需求是什么？
三、成人学习的公理
1. 自我导向
2. 关联经验
3. 强调实践
4. 解决问题
5. 内在驱动
学习模型：诺尔斯学习模型
第二讲：辅导下属的基础
一、部属培育的三个技巧
1. 了解下属的过去行为
2. 预测下属的未来行为
3. 指导下属当下的行为
案例思考：“佛系”员工为什么？
二、部属培育的四个基础
1. 培训别人前先教育自己
2. 培育教导应当循序渐进
3. 教导应符合部属的要求
4. 培育部属言传不如身教
问题思考：何为辅导？
三、部属培育的三大核心
1. 懂不懂——知识
2. 愿不愿——态度
3. 会不会——技能
工具应用：员工识别模型
第三讲：有意愿无能力-培育辅导
一、培育部属的四大策略
1. 营造学习的积极环境
2. 建立良好的伙伴关系
3. 激发积极的学习承诺
4. 采用有效的学习方法
案例分享：吴谦的投诉
二、培育部属的五个步骤
1. 激发改变意愿
1）将培训纳入考核
2）与鼓励机制结合
3）培训尽可能简单
4）塑造成长的文化
2. 确定改进之处
1）工作应有状态
2）工作现有状态
3）确定差距节点
a对比标准法
b希缺列表法
c工作核捡表
3. 制定行动计划
1）协商改进目标
2）约定改进时限
3）明确彼此责任
4. 采用刻意练习
1）知行合一
2）间隔重复
3）养成习惯
5. 评估总结认可
1）评估成果
2）总结经验
3）兑现认可
工具应用：C5
三、培育部属的六大方法
1. OJT
2. EDAC
3. GROW
4. GROWAY
5. 对标法
6. 师徒制
案例分享：从倒数第一到销售冠军
第四讲：有能力无意愿-激励引导
一、激励的四大要素
1. 刺激
1）行动动因
2）探讨反应
3）行为预测
2. 需求
1）生存
2）关系
3）成长
3. 动机
1）激发功能：激发个体产生某种行为
2）指向功能：个体行为指向一定目标
3）调节功能：调节行为的强度和方向
4）动机冲突
a双趋冲突
b双避冲突
c趋避冲突
4. 行为
1）目的性
2）能动性
3）预见性
4）程序性
5）多样性
6）可度性
问题研讨：为什么部属不停的抱怨?
二、激励的七个原则
1. 目标性原则
1）组织目标
2）下属需求
2. 结合性原则
1）物资激励VS精神激励
2）正向激励VS负向激励
3. 合理性原则
1）措施适度
2）奖惩公平
4. 引导性原则
1）措施指引
2）意愿导向
5. 明确性原则
1）明确：行动内容
2）公开：员工关注
3）直观：衡量指标
6. 时效性原则
7. 按需激励原则
问题思考：你的下属为什么努力工作？
三、激励八大理论
1. 需要层次理论-马斯洛
2. ERG成长理论-奥尔德弗
3. 双因素理论-赫茨伯格
4. X-Y理论-麦格雷格
5. 成就需要理论-麦克利兰
6. 期望理论-弗鲁姆
7. 公平理论-亚当斯
8. 目标设置理论-洛克；休斯
案例研讨：为什么不愿加班
四、激励的9大方法
1. 期望激励
2. 赏识激励
3. 授权激励
4. 参与激励
5. 情感激励
6. 挑战激励
7. 荣誉激励
8. 榜样激励
9. 挫折激励
实践应用：工作困难
第五讲：有意愿有能力-充分授权
一、授权的认知
1. 通过他人达成工作目标
2. 授权只是授予适当权力
3. 授权就是要授予决策权
案例研讨：诸葛亮是怎么死的？
二、授权的障碍
1. 第一个层面：高层的障碍
1）不愿授权
2）不敢授权
3）随意授权
2. 第二个层面：下属的障碍
1）不愿接受
a能力不足
b心理障碍
2）滥用权力
3. 第三个层面：自身的障碍
1）顾虑工作
2）担心私利
案例研讨：人力资源经历的困惑
三、授权的内容
1. 授权的2项内容
1）授予权力
2）授予责任
工具应用：授权工作清单
2. 授权的3个时机
1）管理者过忙
2）培养接班人
3）挑战下一目标
3. 授权的4个原则
1）相近原则
2）授要原则
3）明责原则
4）动态原则
a单项授权
b条件授权
c定时授权
案例研讨：销售部经理的奖励
四、授权的流程
1. 授权的4个层次
1）领导分配工作，下属照章行事，遇事请示领导
2）下属思考讨论完成工作方法，领导修正和批准
3）下属自定工作方法，但须定期报告工作的进度
4）领导给予下属全部权力，放手让下属完成工作
2. 判断授权的4个区分
1）常规工作+低风险=必须授权
2）常规工作+高风险=应该授权
3）非常规工作+低风险=可以授权
4）非常规工作+高风险=不能授权
3. 管理者授权的8个步骤
1）授权准备
2）确认任务
3）选择对象
4）授权发布
5）责任建立
6）监察进度
7）授权控制
8）工作验收
工具应用：授权工作计划
4. 管理者预防下属反授权
1）反授权的三种类型
a不会
b迎合
c故意
2）反授权的五种形式
a请示型反授权
b问题型反授权
c选择型反授权
d事实型反授权
e逃避型反授权
f反授权的两类原因
——管理者原因：喜欢亲自动手、害怕大权旁落、害怕承担责任
——下属的原因：不求有功但求无过、缺乏工作自信和能力、害怕承担风险想躺平
案例研讨：猴子爬到了谁的肩上？
第六讲：学员实战演练
一、不同类型部属教导（上）
1. 如何指导犯相同错误的部属?
2. 如何指导缺乏积极性的部属?
3. 如何指导满腹牢骚的部属?
情景模拟：迟到的教导
二、不同类型部属教导（下）
1. 如何应对部属的“我做不到”?
2. 如何应对部属的“该怎么办”?
3. 如何指导骄傲自满的部属?
案例分析：工作遇到阻碍
总结答疑
